初创

　　1988年，卢础其与弟弟卢楚隆、卢楚鹏、和他的徒弟叶远璋决定“下海”，办起了城西电器厂。1993年，卢础其将“天天乐”更名为“万和”，“万和”有“天地人和”、“和气”的意思，万和依靠热水器起家，不仅意味着温暖，也蕴含了家庭的和和美美。

　　万和与万家乐的“两万”之争

　　20世纪90年代，中国家电企业群雄并起，整个顺德乃至整个广东引领着中国家电企业改革与前进的步伐，万和厨房电器也恰好赶上了这一黄金发展机遇。

　　1994年，万和厨房电器在一年内奇迹般地实现1.5亿元的销售，进入了热水器行业前三名。但万和厨房电器不满足于此，不断向同城老大“万家乐”发起进攻，人称“两万之争”。

　　1996年时，万和的营业额已达近4亿元，将曾经风光无限的四大巨头中的玉环、沈乐满和神州甩到身后，成为燃气具热水器行业的领导品牌。

　　家族企业的突围

　　万和在经历两年的高速成长后规模迅速膨胀，同中国其他一些初创企业一样面临经营管理困境，而万和厨房电器突围主要在家族制经营上。

　　从1996-2000年，万和集团年销售收入一直在4亿元左右徘徊，发展停滞不前，这一时期许多当年旗鼓相当、甚至基础不如万和的企业远远地跑到前面。卢础其形容这是“家族经营的弊端暴露无遗”。

　　1999年，卢础其力排众议，聘请了时任科龙营销顾问的李洪峰出任万和营销副总经理，但最终李洪峰由于业绩不升反降黯然离场。卢础其把职业经理人探索失败的原因总结为“老板和职业经理人都不成熟”，李洪峰离职前提交的《关于万和集团中期发展战略问题的规划》为卢础其消化吸收，其中最重要的“股份制改造”也是万和未来几年前进路上的重要参考。

　　五年徘徊 五大反思

　　作为一个企业，既要能抵住企业高速发展的眩晕和自我膨胀，更要能在接下来的内外交困中坚忍地挺下来，重新踏上另一个高速公路。万和厨房电器在五年的徘徊期中对企业困境做了五大方面的反思：

　　一是多元化的反思。20世纪末，中国家电企业掀起多元化浪潮，万和借顺德产业链优势顺势进入许多行业，尽管有些产品做得不错，却极大地分散了企业精力，甚至造成主业燃气热水器业务的萎缩。2001年，万和痛定思痛，开始转向有限多元化战略，2005年进一步采取聚焦战略，明显做起了减法。

　　二是对价格战重新思考。2004年，万和在行业率先喊出“价值战”的口号，引导企业和行业朝着良性的轨道发展。

　　三是家族经营的问题。从1996至2000年，万和厨房电器年销售收入一直在4亿元左右徘徊，卢础其指出万和如果要进一步发展，必须改变家族制经营方式，实现家族所有、社会化运营。

　　四是职业经理人的去留。卢础其认为万和与李洪峰合作失败的教训在于老板和职业经理人都没有成熟。李洪峰离开前，应卢的要求提交了一份《关于万和集团中期发展战略问题的规划》，其中最重要的内容即是“股份制改造”，这份内容被卢础其消化、改造吸收，几乎是后来几年万和前进路向的重要参考。

　　五是对同行竞合的反思。万和、万家乐这对“冤家”商战正酣时，国内同行后来居上，海尔成为了国内热水器领域的“老大”，皇明集团则赚到了国内太阳能热水器的第一桶金。2006年，这两个“冤家”终于握手言和，共同宣布为“冷凝式燃气热水器”新技术共同制订“联盟标准”。

　　不谋万世 不足谋一时

　　古人云：“自古不谋全局者，不足以谋一域;不谋长远者，不足以谋一时。” 在五年徘徊、五大反思后，卢础其于2001年回归万和并大刀阔斧地进行企业管理改革：

　　首先，运营体制改革。卢础其认为，家族制企业的社会化、现代化的运营和管理势在必行。

　　其次，企业战略研究和重新定位。从2005年开始，万和重新定位为“中国燃气具的领导者，世界燃气具的制造基地”，将资源和能力专注于燃气具的制造。

　　再次，企业管理思维方式向战略思维方式的转变。企业核心竞争力就是实现战略的能力，把战略变成市场优势就是企业的核心优势。

　　2008年，叶远璋开始接任公司总裁。万和在经过数年的时间夯实了企业根基，强化了技术创新、明确了战略、完善了制度、激发了员工积极性和潜能。